对俞敏洪来说，更好应对董宇辉“小作文”风波的做法是什么？当娃哈哈与某品牌发生竞争，如何运用智慧进行社会博弈？这些挑战其实构成了对企业生存发展至关重要的新命题：数智时代，企业如何构建、维护、有效管理充满活力的生态系统。

　　数智时代，万物互联、数字化盛行，人工智能与机器人普及。在深刻变革中，“共享”“共生”“人机融合”三种机制构成数字时代的新秩序，带来了颠覆性变革，推动全球竞争与合作。“共享”改变社会运作，几乎一切资源可共享。“共生”使人与人、组织与组织形成更紧密、互动合作共生关系。“人机融合”则是个人和组织发展关键，与机器和谐合作乃至融合将成主流。在新生态中，共生、共享成主流，传统界限逐渐消失。

　　当生态系统逐渐形成后，如何对其进行有效管理，成为一个亟待解决的问题。谈及生态系统的管理，首先需要认识到它更多是一种自然演化的过程。但在这个过程中，人的干预和领导作用同样不可忽视。在生态系统中，领导者的角色是什么？他们需要具备哪些战略眼光和决策能力？与传统决策方式相比，生态系统中的决策机制又有怎样的不同？

　　于是，一种新型的管理模式“生态管理”应运而生。生态管理不仅要求领导者具备跨越组织边界的能力，还需要他们善于整合资源、搭建平台、促进组织间的连接。这无疑是对企业家的一大挑战。

　　在计划经济时代，权力机制占据主导地位。但随着计划经济转向市场经济，竞争机制应运而生，市场机制逐渐占据主导。值得注意的是，计划经济时期，企业家这一角色并未出现，只有官员主导，因为权力是核心。然而，在市场经济时代，企业家崭露头角，这是市场机制与权力机制双重作用的结果。

　　如今，我们正步入数字智能经济时代，一种新的机制“数字智能机制”应运而生。数字智能机制包含了共享、共生以及人机合作等核心理念。这些理念构建了一个生态系统，其中每个个体相互依存、竞争与合作。在这样的生态系统中，大家基于竞合关系共存，权力机制难以直接干预或控制其他成员。产业的发展不再仅仅依赖于权力机制或市场竞争机制，而是需要融入数字智能机制这种共享共生的新机制。

　　简单来说，未来的产业发展将依赖于三种机制的协同作用：权力机制确保秩序与稳定，市场竞争机制激发活力与创新，数字智能机制促进共享、共生与和谐发展。

　　当前形势下，我们急需新型人才“产业家”，引领企业转型。观察这种从单一公司模式向产业生态系统的转变，核心驱动力是数字互联网。这一过程涉及企业内部价值链的重组，与互联网的深度融合，进而延伸到供应链的整合，并最终跨越组织边界，与整个产业链形成紧密连接，构建起产业互联网。围绕产业互联网，我们能够跨越组织界限，有效整合资源，形成充满活力的产业生态。

　　基于此逻辑，我们不禁思考：什么样的人才能胜任产业家的角色？产业家不仅需要深厚的行业知识，敏锐的洞察力和创新思维，能够准确把握市场脉搏，引领产业发展；同时，他们还需要具备卓越的组织能力和领导力，能够调动各方资源，推动生态系统协同发展。

　　这个链条的运作逻辑清晰明确。首先，所有企业必须强化技术基础，即数字智能底座，包括构建坚实的数字基础设施。随着数智化进程的推进，企业的业务将实现无缝连接，进而实现资源共享、协同作业和深度合作。这种业务与管理的深度融合，是推动企业实现数字化智能转型的关键。

　　目前，拥有大量“孤岛”数据是许多企业共同面临的问题。只有与业务融合，这些数据才有可能转化为真正有价值的资产。基于这样的背景，产业互联和多样化的产业生态逐渐兴起。想要突破“数据孤岛”的困境，企业需要整合业务流程、优化数字资源。每个项目都需要明确的流程来指导。这些流程能够打破组织内部的边界，实现各环节的有效整合。

　　因此，产业项目官变得至关重要。他们需要具备跨越组织边界的能力，确保项目能够顺利实施。此外，新型管理人员如产业流程官、数字官和耦合官等，也发挥着不可或缺的作用。特别是耦合官，他们在组织中扮演着发现问题、改进生态的重要角色。像西交利物浦大学任命的首席生态官，就需要敏锐地察觉组织中的漏洞和薄弱环节，不断优化组织生态。

　　随着数字化转型的深入，这些新型管理人员的需求将不断增加。首席数字官、首席生态官、首席教育官等职位的涌现，标志着企业管理正朝着更加专业化、精细化的方向发展。未来，这些新型管理人员将发挥更加重要的作用，推动企业实现更加高效、可持续的发展。

　　要真正将这些理念付诸实践，需要几个坚实的基础。其中，万物互联是必不可少的一环。这种连接不仅限于物理世界的实体，更延伸至虚拟世界的各个方面，包括大学校园内的各种设施。通过万物互联，我们可以实现资源的优化配置和高效利用。例如，学校自修室座位预定系统，通过数字化手段，学生可以轻松扫码预定座位，避免资源浪费，也为学生提供了更加便捷和个性化的学习体验。

　　然而，仅仅实现万物互联是不够的，我们还需要关注交互治理和业务数字化分布式协同等问题。交互治理涉及如何在不同实体之间建立有效的沟通和协作机制，以确保资源的共享和信息的流通。而业务数字化分布式协同则强调在数字化环境下，如何实现业务的协同作业和高效执行。

　　此外，信息治理也是一个重要课题。随着数据量的快速增长和数据类型的多样化，如何有效地管理和利用这些信息，确保其安全、可靠和合规，是我们面临的重要挑战。

　　除此之外，需求定制式供给、客户导向性整合等组织治理问题，商业伙伴关系的协同共生，以及组织的生态化、社群化等生态治理问题，都是未来组织发展的关键领域。如果这些方面管理得当，组织将更具活力。

　　因此，我们必须高度关注这些面向未来的组织形态。一旦这些方面得到妥善管理，组织将能够获得生态红利（Eco-dividends），这对组织的长远发展至关重要。

　　如何收获生态红利，以及哪些人能够助企业实现这一目标，是我们需要深入思考的。在全球化、数字化和智能化的浪潮中，未来的产业家应具备独特的素质，以应对模糊和不确定性。

　　尽管当前逆全球化的声音不绝于耳，但全球化在未来十年内仍将持续存在。因为美国的治理难题、欧洲的高福利困境以及社会重新定位的挑战，都非一朝一夕能够解决。中国在面对诸多外部压力的同时，自身也有许多问题需要解决。因此，全球在未来十年甚至二十年内，都难以实现真正的平静。但这也正是企业家们大展拳脚的时机。他们需要在模糊与不确定性中寻找机遇，关键在于如何敏锐地抓住这些机会，将其转化为实际的收益。

　　因此，培养具有全球视野、创新精神和适应能力的产业家至关重要，他们是实现生态红利的关键力量。胜任这一角色的产业家能够从实际需求出发，通过构建价值网络来撬动资源、吸引潜在伙伴、缔结产业互联网，并构建产业生态以推动新产业的发展或对现有产业进行转型。

　　要成为优秀的产业家，品格、素养、心智和格局这四个方面至关重要。与单纯追求企业利益不同，产业家要具备利他的心态，只有真正为他人创造价值，才能在生态系统中立足，并最终实现自身利益的提升。这种“先利他后利己”的理念，是获得他人接纳和合作的关键。

　　除此之外，产业家还需要具备深厚的专业造诣和行业洞察力，以及跨文化领导力和创业精神。他们应通过不断学习和实践，提升整合能力和融合智慧，以创造更大的产业价值。评估产业家的价值可以从其与产业互联网、产业生态质量以及产业生态红利的关系入手，进行描述和测量。产业家精神强调共赢的战略思维，与企业精神相似，但更注重共赢。

　　产业生态红利主要包括三部分：共享红利、共生红利和系统红利。共享红利源自生态内的资源共享，当个体融入生态，不再孤军奋战，而是利用他人已有的设备和资源，实现互利共赢。共生红利则体现在生态成员间的合作与互动中，单独难以完成的任务在生态的助力下得以实现，甚至可能催生出新的合作成果。系统红利则通过生态系统的整体效应，放大了所有参与者的收益。与生态特性相关，成员同质性过高，可能导致共享红利较大，但共生红利受限。真正的生态追求多样性，不同背景和领域的成员相互碰撞，更有利于实现共生。在平衡状态下，系统红利取决于共生激励和生态整体质量。

　　在生态管理方面，未来的趋势是组织生态化。以西交利物浦大学为例，其打造多样化的生态体系，包括传统专业学院、与企业联合的行业学院以及围绕特定产业构建的生态性产业学院。在这种生态中，激励的核心是共生激励，治理方式强调网络治理和数字治理，而非传统的命令式管理。管理者需要构建平台，通过释放信息和政策引导各方共同参与，实现有限干预下的生态演化。

　　干预生态管理的首要任务是明确目标和方向，并结合优质商业模式；其次需要精心布局，构建有效的网络组织，确保各部分协同工作。而真正的干预体现在社会博弈中。例如娃哈哈与某品牌的竞争，政府往往难以直接介入，此时便需要运用社会博弈的智慧。关键在于如何巧妙释放信息，选择适当的时机和内容，以影响对方的行为。之后，企业家需要制定策略，实施在线干预，引导博弈朝着预期的方向发展，这对未来企业家的智慧提出了挑战。董宇辉“小作文”事件就显示出干预的难度和不可控性。

　　未来的管理将更加注重生态红利的实现，通过有效的干预和博弈，促进生态的健康发展，实现共享、共生和系统红利的最大化。

　　这个时代领导者的核心职责，无疑是精心构造生态、智慧地进行干预以及引领大家共同分享生态红利。在数智时代的生态管理中，要想实现这一目标，首要任务便是打破界限，实现资源共享，进而引发互动共生效应，达成双赢的合作局面。随后，我们需充分利用这一生态系统，进行扩散、反馈和优化。

　　但如何具体操作？如何使生态红利得到更丰厚的回报？这正是我们需要深入探讨的问题。在上世纪80年代，我探索并发展出了“和谐管理”理论。理论的核心逻辑与生态的基本逻辑相吻合：对于能够设计的事项，我们进行精心设计；对于无法设计的事项，则通过演化过程来达成。在这个过程中，领导者的主要角色是明确方向和目标，构建生态，促使设计与演化之间的互动推动整体向前发展。

　　这个时代要求企业进行深刻转型。企业家需从单一的企业家角色，拓展至产业家的视野。企业本身则需从传统的企业定位，向生态化转变。同时，管理模式也需从传统模式，演进为生态管理。在生态管理的实践中，我们需将重心从单一的权力重视，转向多赢和互赢的追求，更加重视生态的营造和平衡。

　　只有这样，我们才有机会收获生态红利，与众人共渡难关，实现共赢。过去，这或许是无法达成的愿景；但现在，这已成为我们必须面对和实现的任务。

　　（作者系西交利物浦大学执行校长、英国利物浦大学副校长、西安交通大学教授以及陕西MBA学院常务副院长，全文整理自其在西交利物浦大学国际商学院与塞氏中国研究院举办的《2024组织创新与发展高峰论坛暨全球及中国企业组织活力报告发布会》的主题演讲）