很长一段时间，大家认为世界是不确定的。2010年前后，互联网出现，拥抱变化；2015年前后，拥抱乌卡时代；2020年，因为疫情，我们来到了非常复杂的世界；

　　我从2010年追溯到现在，是想告诉各位，我们需要从拥抱变化，面对不确定性，面对复杂世界，来到一个确定的世界——未知挑战无处不在。

　　为什么讲“未知挑战无处不在”？首先是数字技术的冲击，这不仅仅是对行业、对企业，对个人的冲击，而是冲击我们所熟悉的一切。数字技术的出现，对稳定社会的现状造成了冲击，最终变成了超越我们现有认知的状态。

　　第一，生活中，我们已经熟悉的运行机制和杠杆，被削弱和模糊了。过去生活中的很多经验，在今天已经很难运用了。

　　前段时间我和年轻人聊天，他们问我，“陈老师，你觉得00后、90后、80后和你们这一代的差别有多大？”我说，“最大差别在于他们不懂我们，我们也不懂他们。”接着年轻人问，“为什么我们搞不懂对方呢？”我说，“很简单，因为00后每两年可能就是一代人。生活中，大家熟悉的东西不一样。”

　　接着我们聊“躺平”。在我们60后的认知里，“躺平”意味着失去了奋斗的精神，可是在数字世界里，“躺平”意味着你可以做任何事情，躺着买东西，躺着逛街，躺着看书，躺着交流。因此，“躺平”在两代人的认知中，意义是不一样的。

　　因此，如果你是一个60后或者70后的管理者，在面对90后或者00后的年轻人，不要用你的经验来管理，因为你们生活在不同的年代里。

　　我们接着看世界和未来。这是凯文·凯利对未来世界的描述，数字技术来了之后，人类在构建一个新的四维世界。

　　第二大平台，社交媒体把人际关系数字化了。今天我们看到非常多的商业机会和工作的可能性，来源于交互的信息，比如微信。

　　第三大平台，镜像世界把除了信息和人际关系之外的东西，全部数字化。也就是说，当镜像世界到来的时候，现实世界全部数字化了，包括笔、本子、桌子等等。

　　当现实世界全部数字化，我们从物理世界来到数字世界，再多了一个镜像世界，我们的生活空间变得更大了。这就意味着，当数字技术来了之后，所有的行业都可以重新做一遍，每个行业又出现了新的价值空间。

　　镜像世界是一个怎样的状态，我们现在可能想象不出来，如果你懂得之前的数字世界，你就可以知道这是一个新的世界，想象的空间变得非常大。

　　第三个是人工智能。ChatGPT来了之后，我想大家也慢慢感觉到人工智能与我们越来越近了。我们会遇到一个很大的挑战——AI为你识别，你需要做的只是提问。问题的关键是，我们会不会提问。在人工智能已经掌握了人类已知的知识的情况下，人类需要真正会提问，会想象，这样人工智能和人类的关系才会改变。

　　正如一位企业家所言，在未来的行业里，只有两类企业，一类是生产智能的企业，一类是智能生产的企业。这就是说，行业的领导者都在不断地生产行业的智能，而其他的伙伴就不断地运用智能去做生产，然后整个产业的效率和成本再一次被重构，产业的价值被重新释放。

　　因此，如果你想成为人工智能的引领者，就必须是一个智能生产的企业，这需要你在面对产业的时候，更早地提问，更早地挖掘生产行业的知识图谱和真正的能力。

　　这就是为什么人们在用“AI为你识别，你需要做的只是提问”来形容人工智能，我们所不知道，不熟悉的东西，已经来到我们身边。

　　迈克尔·波特的竞争理论——价值链分析法，也是工业时代竞争战略的分析方法。在价值链分析法中，最核心的部分就是分析一个企业的商业活动中，哪些活动能够直接产生顾客价值，哪些活动不能直接产生顾客价值。

　　迈克尔·波特发现一个企业的活动分两种，一种叫直接活动，比如进料、生产、发货、销售、售后，这些直接活动产生顾客的价值；另一种叫间接活动，比如采购、研究与开发、人力资源管理、基础服务职能，这些间接活动不直接产生顾客价值。

　　所以，在企业的价值活动中，要求不直接产生顾客价值的部分，成本要低，效率要高，直接产生顾客价值的部分，需要更好地在企业当中发挥核心作用。在波特的价值链分析法中，要求我们后台服务前台，前后台要尽可能一体化。

　　可是我们也知道，在组织结构当中，前后台很难一体化。因此，我们常常跟大家讨论：怎么样拿掉部门墙，让后台真正理解前台，真正地协同？为什么数字技术对整个企业的商业活动有非常大的影响，因为对顾客产生价值的活动，不再有前台和后台，直接和间接的概念，而是全员都可以为顾客创造价值，甚至你的产业伙伴也可以参与顾客价值的创造。

　　因此，商业活动的核心角色发生了根本性的变化。因为数字技术，我们可以让原本直接产生价值的部分，也就是我们称之为业务部门，直接产生顾客价值；也让我们间接产生价值的部分，也就是我们称之为运营的部分，触达顾客，更好实现顾客价值体验；同时，我们还有上下游的伙伴与我们一起服务顾客。

　　因此，我们不再是工业时代，以企业为中心的价值活动，而是以顾客价值为中心，业务活动、运营活动和产业活动，都围绕着顾客去做。这个变化带来非常大的不同，数字技术帮助我们给顾客创造价值的空间变得更多。

　　我特别接受张瑞敏的观点——产品将被场景替换，行业将被生态覆盖。这是工业时代和数字时代非常大的不同，也是你一定要理解商业活动的变化。

　　在数字技术之下，我们完全有更大的力量，帮助我们产生更多的顾客价值空间。原来我们只有直接活动，也就是业务活动，产生顾客价值，今天，我们可以从这三个维度，业务-客户维度，组织-运营维度，产业-伙伴维度来创造顾客价值。

　　为什么很多新兴数字企业的成长性、增长的速度和规模远远超过工业时代的企业，因为在数字技术之下，价值空间由一个变成了三个。

　　小米只用了不到8年的时间，进入世界500强企业。为什么小米这么快的成长？因为小米创造的价值比传统行业多了两个空间，这让它的成长速度非常快。抖音作为平台型的企业，成长速度也非常快，也是因为它比传统的企业多了两个价值创造的空间。

　　对于今天的商业领域而言，数字化转型就是“繁荣或消亡”的模式。换个角度说，如果你跟上数字化转型，转过去了，就会繁荣，如果没有转型过去，就会慢慢消亡。

　　这是第一部分，我想跟大家讨论的部分。“未知挑战”在今天是确定的，如果我们仅仅把环境理解为巨大的影响，会非常焦虑，但是如果我们接受了“未知挑战无处不在”的确定性，变化既是挑战也是机会的时候，焦虑反而会少很多。

　　联邦快递创始人曾说，“驾驶超级油轮全速前进，在咫尺之间与暗礁擦身而过。”这是今天的管理者最难的地方，作为组织的管理者，既要有能力全速前进，但同时也知道会碰到各种各样的暗礁和危险。这对管理者是一个很重要的考验。

　　在未知挑战中，我们要全速前进，不能减速，不能靠岸，还要面对风浪和暗礁，因此我们一定要告诉自己，有一个东西是很明确的，就是未知挑战无处不在。

　　在企业的成长过程中，领导者有着极其特殊的位置。你可能会认为，领导者就是公司的董事长或者主席，在组织管理的中，我们面对下属时，就是领导者。

　　所以有人问杰克·韦尔奇，“在通用，谁是CEO？”他的回答非常明确，“当你面对你的员工时，你就是通用的CEO。”这其实就是领导者的定义。

　　领导者的定义意味着，我们面对下属要有明确的责任、担当和承诺。因此，在未知挑战中，领导者怎么定义自身的责任和义务，变得非常的重要。

　　领导者要有能力让下属清晰地知道发展的方向是什么。很多人问，今天的环境下，到底要保持悲观还是乐观？我和他们说，作为一个领导者和管理者，没有悲观的条件，必须保持乐观，因为你要给你的团队信心和未来，让大家充满信心，不断前行。

　　很多人认为组织的运行效率，是由制度、体系以及职能的分工决定的，其实，这些因素只占了很少的部分。一个组织的高效运行，很大程度上是由领导者以及领导者所形成的文化来承担的。如果我们的领导团队能真正推动组织的发展，解决问题，帮助组织形成上下一致的文化，对齐价值观体系，整个组织的效率就会非常好。

　　正因为领导者的三个重要职责，我们发现，优秀的管理者有一些基本的特质。这是一项关于优秀CEO的研究。

　　第二，理解商业本质并驾驭战略变量。很多人问我，什么是好的组织，好的管理者，好的领导团队？除了拥有伟大的梦想和使命之外，最重要的特点是把变化转化为机会，把机会转变为现实。因此，当我们理解商业和战略的时候，最重要的是驾驭变量，把变化转变为机会。

　　第三，渴望挑战并具战斗力。我们常说，这是一个能打胜仗的团队。很多组织会把形成领导团队作为最重要的理念和训练方式。反过来，对个体来讲，如果你是渴望挑战并具战斗力，那么你就是一个优秀的领导者。

　　第四，发展自己与发展他人。很多时候，我们对自己的成长是有愿望的，但是，如果你是一个领导者，我们希望你还有能力帮助别人发展。在优秀的领导者当中，对自己和他人都要有持续成长的愿望，才可以完成领导者的基本角色。

　　为什么领导者如此重要？因为领导者有两个无法替代，一个是领导者的三个职能，一个是领导者本人的特质，让组织具有战斗力和成长性。在理解这些的基础上，我们再对领导者提了几个新的要求。

　　领导者的角色变了。传统的领导者有三个角色：命令、控制和决策。所以大部分时候，一旦成为管理者或领导者，管理者会把这三件事情转成自身的角色，因此，领导者习惯了下命令，习惯了管控，更重要的是，必须参与做决策。从传统的领导概念上来讲，这没有什么错，但是今天，当我们面对变化和未知挑战的时候，领导者没有办法通过命令、控制和决策获得绩效。我们要求领导者三个新的角色。

　　之前我介绍了60后和00后对世界的看法是不同的，但是当我们来到同一个组织中，我们要求两者的看法是一致的。因此，领导者要成为一个布道者，让我们的理念达成共识。

　　为什么要形成共同的理念？因为整个组织体系，我们要有能力对世界的价值判断保有共同的认知，并在共同的语境之中，所以，领导者要成为一个好的布道者。

　　今天的商业设计需要组织把价值呈现出来。比如在一个有历史的行业中，怎么让它具有全新的意义和价值，让更多的年轻人，参与到面向未来的发展中？这需要领导者设计组织的意义，并在组织系统中不断创造价值。

　　汽车从诞生起，一直有非常明确的定义，但当新能源汽车来到造车的领域中，意义完全不同了，呈现的方式也不同了，新能源汽车其实在改变世界。随着人类对环境和自然关系的重新认知，一系列的东西都被调整了，新能源汽车由一个行业在拉动，一个产业在推动，这就是我们称之为设计者。

　　领导者与员工不再是简单的上下级关系，而是伙伴关系，这意味着彼此要建立全新的信任，形成共生成长的可能性。当我们能够设计伙伴关系的时候，就可以连接更多人，创造新的可能性。

　　更新思维方式。除了领导者角色变了之外，另一个挑战是领导者的思维方式也变了，因为思维决定了人的行为。请大家对照这张图，来判断自己属于什么思维方式。

　　第四种，过去未来时。很多领导者遇到问题，喜欢说对和错、黑和白，或者喜欢回忆过去的辉煌，描述未来，而恰恰不愿意讨论现在，如果这样，管理者还是传统思维方式。

　　举个例子，我的同事有个5-6岁的孩子。我拜访同事的时候，她正拿着小棍子盯儿子学琴。趁同事倒茶的时候，我问孩子喜欢学琴吗？孩子说，特别痛恨钢琴。我问同事为什么要孩子学琴？我的同事说，小时候穷，没法学琴，现在不想让孩子输在起跑线上。我就跟同事开玩笑，既然你小时候穷，现在能买得起钢琴。